arrow_drop_up arrow_drop_down
28 april 2019 

Transformeren: een papieren tijger of succesvol praktijkverhaal?

We hebben het allemaal wel eens meegemaakt: het plan is veelbelovend, de visuals prachtig en aan beloftes geen gebrek. Vervolgens komt er in praktijk maar weinig van terecht. Hoe kan dat toch? We zijn weldenkende mensen en we bereiden ons goed voor. En toch valt bijna iedere verbetering, verandering en vernieuwing zo vies tegen in praktijk. Ik kwam een onderzoek tegen uit 2002 dat ook in deze tijd een goede spiegel biedt voor iedereen die aan een transformatie werkt. En vooral ook: handvatten voor een succesvolle transformatie.

Transformeren duur of veel geld? Laten we het eerst eens worden over het verschil tussen ‘duur’ en ‘veel geld’. Daar zit namelijk een essentieel verschil voor iedere transformatie. Een bedrag van honderdduizend euro is veel geld, maar als je er een vrijstaand huis voor kunt krijgen is dat niet duur. En omgekeerd maakt datzelfde bedrag, dat nog steeds veel geld blijft, het wel heel duur als je het neer moet leggen voor een dakraam in datzelfde huis. Hetzelfde geldt voor alle verbeteringen, veranderingen en vernieuwingen waar we dagdagelijks aan werken in onze organisaties. Het tijdperk van ‘one big change’ eens in de tien jaar is voorbij en vervangen door een continue stroom van verbeteringen, veranderingen en vernieuwingen. Je kunt het je als bestuurder of directeur simpelweg niet meer veroorloven te schieten met hagel. Je zult dus goed scherp moeten hebben hoe je je transformatie succesvol maakt. En dan kan ‘veel geld’ je nog wel eens duur komen te staan als je niet de juiste aanpak kiest. Of dan wordt het pas echt ‘duur’ als je een jaar lang aanmoddert door te weinig te investeren in wat echt nodig is.

Loopt jouw transformatie niet zo lekker? Uit onderzoek blijkt dat de meeste transformaties, tussen de 50% en 70%, mislukken (Henderson, 2002; Vakola & Nikolaou, 2005; Turner, McKinsey, 2009; 2011; Mdletye et al., 2013). En dan blijkt uit een artikel in MIT Sloan Management Review ook nog eens dat we er niet beter in worden met z’n allen. Steeds minder organisaties blijken namelijk in staat te zijn met een corporate transformatie zich te onderscheiden van het gemiddelde in hun sector: lag dat in 2001 nog op 30%, in 2012 was dat gezakt tot 25% (The Truth About Corporate Transformation, 2018). Uit meerdere onderzoek blijkt dat vooral het hoger management betrokken is bij het uitstippelen van de transformatiestrategie en niet de medewerkers die de verandering daadwerkelijk moeten uitvoeren. Hierdoor staat die strategie vaak ver van de realiteit en voelen medewerkers zich niet betrokken bij de transformatie. Dit is de voornaamste oorzaak voor falende transformatie-initiatieven (Clampitt, 2012). Aan de basis van die weerstand ligt onzekerheid (Coch & French, 1948; Vakola & Nikalaou, 2005; Rafferty & Griffin, 2006; Cullen, 2013). En volgens Van den Heuvel et al. (2013) zijn angst en onzekerheid de meest genoemde affectieve reacties omtrent een organisatieverandering. Veel transformaties blijven steken in mooie plannen en blijken dus een papieren tijger.

Herken jij ook jouw papieren tijger? Zoals ik in het begin al aangaf, stuitte ik op een interessant onderzoek uit 2002 van Martin E. Smith, PhD (Success Rates forDifferent Types of Organizational Change). Zou daarin de verklaring kunnen liggen van de weerbarstige praktijk waar we ons dagelijks in begeven? Smith toont namelijk aan dat het juist de transformaties zijn met een ‘harde component’ die relatief succesvol zijn, terwijl de transformaties met meer ‘zachte componenten’ hard onderuit gaan in effectiviteit. Zie een tabel uit dat artikel met de succesrates van een aantal verschillende typen transformaties:

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

Je ziet dat onderwerpen als ‘Strategy Deployment’ en ‘restructuring and Downsizing’ relatief succesvol zijn, terwijl ‘Re-engineering and Process Design’ fors achterblijft en ‘Culture Change’ in nog geen 1 op de 5 gevallen succesvol te benoemen is. Zou dit te maken kunnen hebben met de betrokkenheid van medewerkers en de eerder genoemde weerstand, angst en onzekerheid? Uiteraard spelen die zaken ook een rol bij de hardere kant van transformeren, maar mogelijk dat je daar nog wegkomt met een goed verhaal op papier en de doorzettingsmacht van hoger management. Dat zou verklaren waarom die ‘transformaties’ in de helft van de gevallen succesvol zijn. En zou dit ook aantonen dat de meeste organisaties zoekende zijn als het gaat om daadwerkelijke verankering van succes? Dan kun je namelijk niet om een duurzame transformatie van werkwijzen, waarden, competenties en gedrag heen. Dan moet je namelijk ook een aanpak hebben die uitgaat van de betrokkenheid van medewerkers en rekening houdt met weerstand, angst en onzekerheid. Negeer je dat, dan heb je een papieren tijger en verlies je het simpelweg op de langere termijn. En ja, dan wordt iedere transformatie – of je er nu weinig of veel tijd, effort en geld in pompt – een hele dure…

Hoe voorkom je een papieren tijger? Transformeren gaat dus over aandacht voor wat wij noemen ‘bovenstroom’ en ‘onderstroom’. Zie het als een verhaal, plan en aanpak die mensen raakt in hun hart en die zijn getoetst aan het verstand vanuit ons hoofd. Niets mis met gelikte plannen en mooie visuals. De vraag is of je werkelijk oog hebt voor de vraagstukken en dilemma’s die in je organisatie leven. En of je de juiste interventies inzet om succesvol te transformeren. En dat is natuurlijk geen democratie. Transformeren gaat in veel gevallen ook over het loslaten van bestaande overtuigingen en werkwijzen. Dat vraagt maar al te vaak om het nemen van moeilijke, soms heel harde beslissingen. Zolang je dat doet na een goede verkenning en met oog voor de belangen van alle stakeholders is iedere ingreep, hoe drastisch ook, niet alleen nodig, maar ook goed uit te leggen en uit te voeren. Wij hebben ervaren dat een succesvolle transformatie in sterke mate wordt bepaald door vijf sleutels:

  1. Durf te vertragen om te versnellen – Als je even durft te vertragen, niet toegeeft aan de drang van het doen, ga je dingen zien die je anders zou missen. Je voorkomt daarmee impulsieve reflexen en kunt vanuit inzicht en begrip beslissen en handelen.
  2. Maak een transformatie-verhaal voor hoofd en hart – Mensen komen pas in beweging als zij vanuit verstand ook in hun hart geraakt worden. Zeker als ze het gevoel krijgen dat ze deel gaan uitmaken van een hoger doel dat van betekenis is.
  3. Je transformatie-strategie is meer dan een hamer en een spijker – Iedere transformatie kent de selectieve afweging welke strategieën en interventies je inzet en dat kan zelfs per werkstroom en fase verschillen.
  4. Transformeren is geen democratie – Zorg voor eigenaarschap bij de top en commitment in de hele organisatie. Inzicht in de mate van alignment op je transformatiestrategie, waar dat ontbreekt en waarom, geeft richting aan de interventies die nodig zijn.
  5. Selecteer per fase de kwaliteit die nodig is – Iedere transformatie kent verschillende uitdagingen en fasen, waarin specifieke kwaliteiten van teamleden nodig zijn om een transformatie te doen slagen. Niet de positie van iemand zou de doorslag moeten geven, maar zijn of haar kwaliteiten op specifieke momenten in de transformatie.

Heb je ook behoefte aan een succesvolle transformatie? Betrek de mensen om je heen en maak samen een transformatieverhaal waar de antwoorden op deze vragen in samen komen. Enjoy the journey!

Over de schrijver
Mijn naam is Ivar Davids, Managing partner bij Kirkman company.
Reactie plaatsen