arrow_drop_up arrow_drop_down
22 januari 2019 

Een klantgerichte strategie werkend krijgen

Herkenbaar?

Je hangt telefonisch in de wacht bij een klantenservice, enigszins geagiteerd, aangezien je reeds een heel keuzemenu doorlopen hebt, je klantnummer en postcode hebt ingetoetst en na 15 minuten te woord wordt gestaan met de vraag: mag ik uw naam en postcode? Een beetje cynisch word je dan wel van de leuzen ‘bij ons bent u geen nummer’ of ‘wij staan altijd voor u klaar’. En toch zijn deze voorbeelden nog eerder de regel en niet een uitzondering.

Het is een klein en praktisch voorbeeld, maar wat zit hier achter en wat maakt dat het zo lastig is voor organisaties om een klantgerichte strategie werkend te krijgen? Een vraag die ik vaker krijg, en waar ik in deze blog twee handvatten voor geef.

Doorslaan naar één kant van het spectrum

Wat ik in veel organisaties zie is een opdeling in twee spectra die nog niet bij elkaar komen. Aan de ene kant van het spectrum zie ik afdelingen, projecten of programma’s met een primaire focus op de klant centraal strategie. Het ‘outside-in’ denken wordt hierin gepromoot, klantbehoeften staan centraal en vormen de basis om het bestaansrecht te valideren. Aan de andere kant van het spectrum zie ik afdelingen, projecten of programma’s die gestart zijn omdat het goedkoper, sneller en efficiënter moet, vaak vanuit een operational excellence strategie gedreven. Ik spreek bewust over de ene en de andere kant van het spectrum, omdat ik zie dat het nog te weinig bij elkaar komt en vaak te veel doorslaat naar één kant.

Bij klant centraal gaat het er bijvoorbeeld niet om alle wensen van de klant klakkeloos in te willigen, maar de verwachtingen wat je als organisatie doet voor de klant realistisch te maken en te managen. Met andere woorden: je doet als organisatie niet alles koste wat het kost voor een klant, maar datgene wat je doet is wel op de klant gericht. En hier ben je consistent in. Om er zeker van te zijn dat je realistische verwachtingen stelt is het noodzakelijk om de klant centraal strategie te toetsen. Verwissel van bril en bekijk de klant centraal strategie ook vanuit de interne organisatie. Hoe haalbaar is het om de strategie te realiseren en welke impact heeft dat op hoe je georganiseerd bent? Een stap die nogal eens gemist wordt. Een organisatie waar de combinatie van strategieën heel zichtbaar is, is Lidl. De supermarkt heeft een duidelijke belofte op ‘de hoogste kwaliteit voor de laagste prijs’. Deze belofte is heel erg gericht op de producten en prijs en schept daarmee geen verwachtingen op excellente service. Dit maakt het mogelijk om de service efficiënt en kostenbewust te organiseren. Kijk maar naar de winkels: geen focus op dure en geordende schappen, maar producten die rechtstreeks van de pallet komen en nog in de dozen verpakt staan. Een zichtbaar voorbeeld van een de wisselwerking tussen wat extern beloofd wordt en intern waar te maken is.

Handvat 1 om de klantgerichte strategie werkend te krijgen: te veel focus op één spectrum maakt blind en stimuleert denken vanuit de eigen silo. Een integrale benadering van de situatie is noodzakelijk, en daarmee het vermogen om te wisselen van bril en je te verplaatsen in de impact op de ander. Bekijk het dus als een breder transformatievraagstuk.

Een integrale benadering betekent ook het zien van het gehele ecosysteem

Verdiepend op mijn eerste punt, de integrale benadering, zie ik de waarde van het uittekenen van het gehele ecosysteem van de organisatie om een klantgerichte strategie werkend te krijgen. Om klantbehoeften te vervullen zijn meerdere spelers in het ecosysteem van een organisatie aan zet. Niet alleen de organisatie zelf, maar ook de leveranciers en partners maken deel uit van het ecosysteem dat interacteert met de klant. Al deze spelers bij elkaar beïnvloeden hoe de klant geholpen wordt en of klantbeloften waargemaakt worden. In het kunnen waarmaken van klantbeloften is het dus essentieel bewuste keuzes te maken met wie je samenwerkt en jezelf de vraag te stellen: wat doe ik zelf? Wat besteed ik uit? En wat doe ik in samenwerking met anderen? Je gaat op zoek naar partners die jou kunnen helpen om succesvol te zijn in het waarmaken van de klantbeloften. Dat is niet altijd de leverancier die het meest goedkoop kan leveren, maar de partij die medeverantwoordelijkheid neemt in hetgeen jij wilt bereiken. Dat kan dus betekenen dat een partner het klantcontact deels voor je uitvoert, omdat daar de kracht van die partij zit. Maar het kan ook betekenen dat je geholpen wordt met de organisatie van IT of andere ondersteunende diensten, zodat jij je juist meer op die klant kan focussen.

Handvat 2 om de klantgerichte strategie werkend te krijgen: de strategie door vertalen in het gehele ecosysteem van de organisatie, en bewuste keuzes maken met wie je daarin gaat samenwerken. Concrete stappen: laat de klantbeloften leidend zijn in de keuzes voor een nieuwe leverancier of partner, maak klantbeloften onderdeel van wederzijdse afspraken en neem de leverancier eens mee op klantsafari.

Meer weten? Ik ga graag in gesprek wat de handvatten in jouw organisatie zijn: n.damhuis@kirkmancompany.com

Over de schrijver
Binnen Kirkman Company ben ik werkzaam bij de practice Sourcing & Partnerships. Om als organisatie succesvol te zijn heb je meer nodig dan alleen de focus op waar jij goed in bent. De juiste partners. De juiste kennis. De juiste handvatten. Dat wat nodig is om de kansen te pakken waarmee jouw organisatie verder komt. Doe je alles zelf of besteed je dingen ook uit? En hoe organiseer je die samenwerking met partners dan? Dat is ons vak. Daar zijn we sterk in.
Reactie plaatsen