Een heldere gezamenlijke missie geeft VGZ zelfsturende kracht

De coronacrisis heeft veel organisaties de ogen geopend. Na decennia van blindstaren op winstmaximalisatie groeit de roep om mensgericht ondernemen. Steeds meer bedrijven moeten transformeren en kiezen voor een sterk mensgeoriënteerde identiteit; vertaald naar helder doel en gewenste medewerkersbeleving. Dat brengt meer balans en werkvreugde, merkt zorgverzekeraar VGZ. En oh ja: ook meer efficiëntie!

De Covid-19 pandemie heeft mensen wereldwijd hardhandig met de neus op de feiten gedrukt. Waar jarenlang de jacht naar welvaart, succes en (individueel) geluk de boventoon voerde, staan nu zaken als gezondheid, saamhorigheid en sociaal gedrag hoog op de agenda. Alsof we zijn wakker geschrokken uit een steeds killere, materialistische droom waarin het alleen ging om geld en winst.

In plaats daarvan is er nu een grote behoefte aan saamhorigheid, sociale waarden en een menselijk perspectief. Dat zie je aan de vele uitingen van waardering en support voor zorghelden en aan de collectieve verontwaardiging over asociaal gedrag. Dat merkt ook Tim Meurs, specialist in HR-verandertrajecten, die namens adviesbureau Kirkman Company in Baarn organisaties begeleidt bij interne transformatietrajecten. ‘Mensen en organisaties die puur vanuit economische belangen en eigenbelang handelen, kunnen rekenen op zware kritiek. Denk aan alle ophef over de corona-steunaanvraag van Booking.com, nadat het bedrijf vorig jaar nog miljarden winst uitdeelde aan aandeelhouders. Sinds corona beseffen we meer dan ooit hoe lotsverbonden we zijn. En dat we op een betere manier met elkaar moeten omgaan. Met meer empathie en oog voor collectiviteit om zo relevant te blijven voor alle betrokken stakeholders.’

Dat besef is ook in het bedrijfsleven nu flink sterker dan voorheen, merkt Meurs in zijn praktijk. ‘Bedrijven zoeken steeds vaker naar een positief, inspirerend doel voor hun organisatie. Begrijpelijk, want een heldere missie kan een verzameling individuen veranderen in een hechte groep geestverwanten die doelgericht samenwerken.’

Het formuleren van zo’n missie is een vak apart, waarschuwt Meurs. ‘Het vergt zelfkennis en zelfkritisch vermogen om zo’n identiteit helder te krijgen. Je missie moet realistisch en uitvoerbaar zijn. Een verkeerd geformuleerde missie werkt snel averechts. Focus daarom voor een succesvolle transformatie eerst op je identiteit en daarna pas op je ambitie, missie en gewenste resultaat.’

Is dat samenbindende doel eenmaal gevonden, dan zijn de voordelen vaak enorm, weet Meurs: ‘Dat geeft naar buiten én naar binnen helderheid over doelstellingen en criteria, focus en motivatie. Daardoor hoef je niet meer angstvallig te denken in structuren maar kun je je organisatie lean inrichten op taken en doelstellingen. Het geeft zelfs houvast bij het (door)ontwikkelen van je productportfolio en het optimaliseren van je processen. Want hoe helderder je missie, des te scherper zie je wat daaraan bijdraagt – en wat niet.’

E-book Succesboek(en) met Employee Experience

‘Als je ook in de toekomst de beste mensen aan je wilt kunnen binden, moet je een aantrekkelijke werkomgeving bieden.’ Dat zegt Benno Siegert, directeur HR en Facility Management bij VGZ. Ben jij benieuwd hoe Employee Experience jou kan helpen? Download dan nu gratis het E-book Succesboek(en) met Employee Experience.

In theorie klinkt dat prachtig. Maar wat is de praktijk? Een sprekend voorbeeld is zorgverzekeraar VGZ. Met 4,1 miljoen klanten en 1.800 medewerkers is de in Arnhem gevestigde coöperatie zonder winstoogmerk een van de grootste zorgverzekeraars in Nederland. Het bedrijf heeft als missie ‘Samen werken aan een gezonder Nederland. Elke dag weer’. Positief en mensgericht, met de juiste talenten aan boord en een goede sfeer. En dat zo kostenefficiënt mogelijk.

Die uitdaging lag begin 2018 op het bord van Benno Siegert, sinds 2013 directeur HR en Facility Management. ‘We waren als afdeling onze medewerkers al steeds meer gaan behandelen als ‘klanten’ van de afdeling HR & FM, zoals we toen heten. Maar het was tijd voor een volgende stap: dat we ze echt centraal zouden gaan stellen en zo goed mogelijk faciliteren, zodat zij optimaal kunnen werken.’ Dat was behalve een nobel streven ook praktische noodzaak. ‘Benchmarkonderzoek wees uit dat VGZ niet op elk gebied toonaangevend was’, licht Siegert toe.

‘Op recruitment bijvoorbeeld. Als je ook in de toekomst de beste mensen aan je wilt kunnen binden, moet je een aantrekkelijke werkomgeving bieden. Dan moet je je mensen werk bieden waarmee ze impact kunnen maken, zich kunnen ontwikkelen en kunnen samenwerken met vakkundige en inspirerende collega’s. Als je al jarenlang eigen recruiters in dienst hebt, hoe groot is dan de kans dat zij ook na al die tijd nog steeds de allerbeste in de markt zijn? Dat zij de allerbeste mensen uit de markt weten te halen? En daarmee de winnende teams weten te formeren, met een focus op inspirerend leiderschap, teamsamenstelling en -ontwikkeling en ondersteunen van agile werken?’

Meer blogs over HR & Employee Experience

Wil je meer lezen over alles wat te maken heeft met HR & Employee Experience? Lees dan eens deze blogs van Kirkman Company. Ze gaan over bijvoorbeeld betrokken medewerkers, medewerkersbeleving en onboarding.

Medio 2018 startte Benno Siegert samen met Tim Meurs van Kirkman Company met het ontwerpen van een transformatieplan. Al sparrend ontdekten zij dat het roer rigoureus om moest. ‘We zagen dat we afscheid moesten nemen van klassieke verkokerde organisatiemodellen met afzonderlijke disciplines met elk hun eigen budgetten en autonomie. Dat geeft inefficiëntie en blokkeert de flexibiliteit. We besloten dat we het holistisch moesten aanpakken: niet georganiseerd naar disciplines maar gericht op één gezamenlijk doel. En dat vervolgens ingericht naar het beoogde resultaat; flexibel, zelfsturend en met optimale synergie. En één totaalbudget om dat te bereiken.’

Dat gezamenlijke doel was snel gevonden. ‘VGZ heeft als interne missie dat het ‘de gezondste werkgever van Nederland’ wil zijn’, aldus Meurs. ‘Verstandig, want uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat focus op welzijn van mensen leidt tot een hogere prestatie, meer betrokkenheid en minder verloop. Daarom hebben we gekozen voor een organisch model met meer focus op zelforganisatie en op gezondheid – fysiek, mentaal en financieel. Een agile organisatie zonder verkokering, met een integrale en holistische aanpak. Waarin mensen zich kunnen thuis voelen en gesteund weten door HR & FM, dat bij VGZ inmiddels is omgedoopt tot People & Experience.’

Nadat in het najaar 2018 de plannen waren afgerond, begon eind 2018 de transformatie. Siegert: ‘Ongeveer tachtig procent van de mensen van de afdeling People & Experience heeft opnieuw gesolliciteerd. Medewerkers die geraakt zouden worden hebben we in een half jaar steeds meegenomen in alle veranderstappen. Eerst hebben we proefgedraaid met twee teams. Vervolgens hebben we met onderdelen een maand schaduwgedraaid, waarbij we achter de schermen al een aantal taken hadden uitbesteed en/of geautomatiseerd – zoals de Personeel & salarisadministratie en Recruitment – een proces waarbij Kirkman Company ons ook flink heeft geholpen. In september stond er een nieuwe, afgeslankte en slagvaardige organisatie: van 54 naar slechts 30 fte, resultaatgericht georganiseerd én zo’n twintig procent voordeliger dan voorheen.’

Inmiddels draait de organisatie een half jaar en is ongeveer negentig procent van de veranderdoelen behaald, claimt Siegert. ‘Intern klanttevredenheidsonderzoek laat zien dat we nu dezelfde cijfers scoren als voorheen: bijna een 8 overall en een 7,5 voor HR. Maar wel met bijna dertig procent minder mensen. De teams zijn super ambitieus om dingen te realiseren. Veel eenvoudig werk is verdwenen en het gemiddelde niveau van de medewerkers is gestegen. We hebben fors geïnvesteerd in automatisering voor bijvoorbeeld verzuimregistratie en het aanmelden van nieuwe medewerkers. Onze mensen hebben nu meer een regietaak, bijvoorbeeld direct met leveranciers voor bijvoorbeeld recruitment, wagenparkbeheer en uitzendkrachten.’

De nieuwe werkwijze trekt een ander soort medewerkers. ‘Zes jaar geleden waren we ‘VGZ de zorgverzekeraar’ – een beetje stoffig en behoudend – en vonden mensen het fijn om maandags te weten wat ze vrijdags moesten doen. Nu zijn we een dynamisch bedrijf met een duidelijke missie waar al onze medewerkers zich in herkennen en waar ze achter staan. Dat trekt een nieuw type mensen aan, in de business en in de staffuncties. We krijgen hier nu mensen afkomstig van bijvoorbeeld PwC, Essent en Heineken. Nieuwsgierige types die houden van dynamiek, die willen outperformen. Gezien onze bescheiden omvang is dat vrij uniek.’

Hier en daar is het ook wennen, erkent Siegert. ‘Het kost tijd om iedereen de toegevoegde waarde van deze nieuwe holistische manier van samenwerken te laten zien. Facility-collega’s vinden het bijvoorbeeld niet altijd logisch als ze moeten aanschuiven bij een overleg over talent of werkgeverschap. Maar in het grotere plaatje verbreedt het wel hun kijk op hoe je als facilitaire dienst je werknemers het beste kunt helpen. Daarnaast is de communicatie soms nog niet voldoende, komen we nog kinderziektes tegen in de workflows en moeten we mensen agile blijven coachen. Maar dat is logisch; we zijn nu een heel ander bedrijf.’

Vreest Siegert niet dat er door zoveel vrijheid en zelfsturing nieuwe kokers of ‘eilandjes’ ontstaan? Of dat de organisatie als los zand uiteenvalt? Siegert: ‘Ja, dat risico bestaat – als je geen helder doel hebt. Heb je die wel, dan stuurt en inspireert die alle mensen en bedrijfsonderdelen dezelfde kant op. We werken allemaal aan dezelfde jaarplannen en houden elk kwartaal business reviews met alle bedrijfsonderdelen. Iedereen weet continu wat de prioriteiten zijn en waar we naartoe werken. Daarbinnen is veel ruimte voor zelfsturing.’

Is VGZ nu ook echt een blijer en gezonder bedrijf? Siegert denkt even goed na: ‘Ja, onze medewerkers zijn gelukkiger nu. Ze hebben een heldere doel waar ze met hart en ziel aan willen bijdragen. Dat helpt enorm. Natuurlijk, we hebben de afgelopen tijd veel gereorganiseerd en zijn in rap tempo afgeslankt om de organisatie klaar te maken voor de toekomst. En intussen is er veel werk verzet. De employee promotor score heeft in het proces een flinke duikeling gemaakt, maar is inmiddels weer bijna op het oude niveau. Het doel om de gezondste werkgever van Nederland te worden geeft houvast voor de langere termijn én waarde voor de business. We kunnen resultaatgericht verder.’