Bron: Dit artikel is gepubliceerd in CIO #1 2019
Auteurs: Bart Volker en Bouke Loohuis
Digitale transformatie is voor paints- en coatingsonderneming AkzoNobel een essentiële strategie om toekomstbestendig te blijven. Welke keuzes maakt AkzoNobel in deze transformatie om relevant te blijven voor zijn klanten, medewerkers en (business)partners? In gesprek met sleutelfiguren Aloys Kregting (CIO AkzoNobel), Ivo Polders (voormalig program director van Application Services Outsourcing) en Ron Broeren (director Global IT Services) analyseren we de eerste helft van de digitale transformatie en blikken we vooruit op de tweede helft.
AkzoNobel heeft als speler binnen de internationale verfindustrie een bewogen tijd achter de rug. Drie maanden lang duurde de strijd tegen een dreigende overname van het Amerikaanse PPG en de daarmee gepaard gaande druk van een groep AkzoNobel-aandeelhouders. Nu AkzoNobel als gefocuste verf- en lakkenonderneming zich kan richten op haar eigen strategie, is de digitale club van AkzoNobel volledig in beweging. “In de meeste boeken zal je lezen dat we momenteel te veel verschillende projecten hebben lopen. Een splitsing van twee bedrijven, consolidatie van ERP-systemen en nog een stuk of tien andere projecten. Dat lijkt onrealistisch, maar tot nu toe liggen we gewoon op schema”, aldus Aloys Kregting, voormalig CIO of the Year en sinds 2016 CIO van AkzoNobel.
De IT-splitsing tussen AkzoNobel en Nouryon (voorheen AkzoNobel Specialty Chemicals) en de consolidatie van ERP-systemen zijn niet de enige onderdelen die aan verandering onderhevig zijn. Een gewijzigd target-operatingmodel (TOM) wordt geïmplementeerd en de transitie om de applicationservices te outsourcen is net afgerond. Deze projecten vormen samen een transformatieprogramma waarin de digitale ambities worden vertaald in strategische keuzes. Kregting: “Dit soort transformaties kun je zien als een voetbalwedstrijd, waarbij we bewust keuzes maken wat we doen in de eerste en wat in de tweede helft van de transitie. Eigenlijk maakt het niet uit wat de tussenstand is. Het enige dat telt is de eindstand.”
Terugblik op de eerste helft – Zorgen dat je de nul houdt
Bij de start van het transformatieprogramma lag de focus op het in orde brengen van de basis. In een bewogen tijd heeft de informationmanagementafdeling (IM) van AkzoNobel bewust gekozen te investeren in zijn bedrijfskritische IT-systemen: zorgen dat je ‘de nul’ houdt terwijl je onder druk staat. De verhoogde beschikbaarheid en betrouwbaarheid van deze systemen zorgen voor een onverstoorde dienstverlening naar de business.
Uitbesteden
Bij een sourcingstrategie kies je bewust wat je zelf doet, uitbesteedt of waarin je samenwerkt met de markt. Een belangrijk onderdeel van AkzoNobel’s digitale transformatie is samenwerking zoeken met partners die passen bij de ambities. Om die keuze te maken kan je volgens Kregting IT onderscheiden in twee type activiteiten: onderscheidende en niet-onderscheidende activiteiten. “Als je er geen liter verf meer door verkoopt is het voor ons een niet-onderscheidende activiteit en daarmee een ideale kandidaat om te outsourcen.” Deze strategie heeft geleid tot het outsourcen van de applicationservices van AkzoNobel. Een transitieproject waarbij het onderhoud aan applicaties is overgedragen aan een leverancier.
Bij het maken van het TOM is bewust gekozen voor een kleine krachtige IMfunctie waarbij externe partners in een ecosysteem met elkaar samenwerken. Ron Broeren: “Eind 2017 hebben we heel bewust onze visie gedeeld met onze externe partners zodat ze begrijpen waar we naartoe willen.” De rol van externe partners is daarmee groter en belangrijker geworden voor AkzoNobel, vertelt Kregting. “Daarbij sturen we op functionaliteit en hanteren we betekenisvolle SLA’s.” Ivo Polders, de voormalig programmadirecteur van Application Services Outsourcing vult aan: “Je moet ook goed weten wat je interne klantbehoefte is en dit vervolgens overbrengen op derde partijen.”
De basis is op orde, de kracht van de markt wordt benut en het nieuwe TOM is gemaakt. AkzoNobel maakt zich klaar voor de tweede helft van zijn digitale transformatie. Een blik vooruit op wat er gaat komen. Kregting: “Een nieuw TOM maken is een powerpointexercitie. Het moeilijkste van deze transitie is om de mindset van zelf doen naar sturen, controleren en begeleiden te veranderen.”
Een vooruitblik op de tweede helft
Met de komst van een nieuw operatingmodel zijn er nieuwe rollen gekomen en oude rollen verdwenen. Misschien wel de belangrijkste succesfactor is de wijze waarop deze nieuwe rollen worden ingevuld. Een strak uitziende powerpoint is zeker een goed begin. De implementatie wordt echter altijd gedragen door mensen op de werkvloer. Een bewuste keuze van AkzoNobel is om zijn medewerkers mee te laten denken over de nieuwe opstelling door hun verantwoordelijkheid te geven over een deel van de uitwerking ervan. “Ik vond het belangrijk dat de nieuwe GBS-lead voor IM persoonlijk betrokken werd in hoe het werd ingericht”, aldus Kregting. Polders onderschrijft deze strategie: “Je moet mensen verantwoordelijkheid geven om een stuk van het operatingmodel verder uit te werken en af te stemmen met anderen. Een kwestie van doen en durven.”
Nieuwe speelwijze, nieuw gedrag
Een ander kenmerk van de nieuwe speelwijze is de keuze om verantwoordelijkheid en besluitvorming lager in de organisatie te beleggen. Polders: “Als jij denkt dat iets, binnen jouw competentie, goed is dan mag je daar best een besluit in nemen.” Het toepassen van speed of trust maakt AkzoNobel wendbaarder naar buiten toe en draagt intern bij aan een positieve medewerkersbeleving. Dit betekent echter wel een uitdaging op het gebied van cultuurverandering. Je doet namelijk een beroep op medewerkers. Zij moeten zich comfortabel gaan voelen bij het nemen van besluiten terwijl ze gewend waren dat anderen dat voor hen deden.
Door het uitbesteden van non-differentiërende diensten is de sourcingbase van AkzoNobel vergroot en daarmee het leverancierecosysteem complexer geworden. De complexiteit zit eveneens in de gevraagde cultuurverandering bij de regieorganisatie. Broeren: “De grote uitdaging zit in de mindsetverandering. We moeten meer leren vragen ‘wat’ we willen en het ‘hoe’ is in feite de verantwoordelijkheid van de leveranciers.” Kregting vult aan: “Deliver through others wordt het focuspunt voor de tweede helft van de transformatie waarin we zitten.”
Transformatieverhaal voor hoofd en hart
AkzoNobel staat dus in de tweede helft van zijn digitale transformatie voor een opgave waarbij de focus meer ligt op de onderstroom: de adoptie van nieuwe rollen, de buy-in van medewerkers en de gewenste cultuur- en gedragsverandering. Net als bij een voetbalteam speelt de coach – en in bredere zin zijn of haar technische staf – een essentiële rol als het gaat om de juiste uitvoering en beleving bij de strategie die is gekozen. Broeren: “Wij van het Leadershipteam hebben daarin de rol om onze collega’s te laten zien wat de andere werkwijze is.” Volgens Polders is het daarbij belangrijk om continu het gesprek aan te gaan met collega’s die van de diensten gebruikmaken. “Communiceer helder wat je van elkaar mag verwachten en wat de (on)mogelijkheden zijn. Neem de positieve en negatieve zaken mee en gebruik dit als goede basis voor je gesprek.” Bij dit soort transformaties onderschatten leidinggevenden vaak de kracht van een transformatieverhaal voor hoofd en hart. Medewerkers komen namelijk sneller in beweging als zij vanuit hun verstand ook in hun hart geraakt worden. Kregting: “Het belangrijkste is altijd dat je een verhaal vertelt dat die twee kanten aanspreekt, met congruentie tussen ratio en emotie.”
De derde helft
De tweede helft van de digitale transformatie gaat volgens Kregting tot eind 2019 duren. Kijkend naar de verdere toekomst zijn digitale innovatie en waardecreatie belangrijke uitdagingen voor AkzoNobel. In de visie van Kregting op digitale innovatie weerklinkt vooral een agile aanpak, maar is de methodiek altijd ondergeschikt aan het belang van de klant. “Al danst de CIO agile op het dak, het maakt geen moer uit. Wat de klant ervan merkt is het belangrijkst. Het moet altijd een klantgeoriënteerde aanpak zijn.” Broeren onderschrijft deze aanpak: “Ons primaire doel is en blijft de klant helpen. De uitdaging wordt om van IT-servicemanagement naar een soort agile servicemanagement te gaan, waarbij het proces een middel is om ons te helpen. Want uiteindelijk moet het zijn: customer above process.”
Naast het belang van de klant centraal spreekt Kregting over het belang van valuemanagement als speerpunt voor de toekomst. “Want IT op zichzelf staand is nutteloos. Tenzij je het slim inzet en waarde creëert voor de producten en diensten die AkzoNobel levert. Je bent een informationofficer en geen IT-officer. De core van onze IM-functie is het creëren van inzichten. Het is de kunst is om van data naar inzichten naar acties te gaan.”
Een doorkijk naar de verdere toekomst vangt zich niet in de analogie van de derde helft meent Kregting. “De derde helft, het vieren van de successen, doen we eigenlijk al tussendoor.” Vooruitkijkend kunnen we dus beter spreken over een nieuwe wedstrijd, met nieuwe uitdagingen en nieuwe ambities. En voor een digitaal droomelftal is dan de eindstand het belangrijkste dat telt.
