De klant centraal is een mantra geworden en niet alleen bij de commerciële afdeling van organisaties. Maar wat kun je doen om de hele organisatie klantgericht te laten acteren? Onlangs hielden wij hierover een zogenoemde ‘Benen Op Tafel Sessie’, met 15 commercieel verantwoordelijke van onder meer Stork, ABN AMRO, Nuon en ManPower Group. Conclusie? De klant is niet langer alleen het domein van de commercieel directeur. Een allesomvattende aanpak die afdelingen overstijgt is noodzakelijk om de klant centraal te zetten.
Het leveren van goede producten en diensten staat nog altijd aan de basis voor tevreden klanten. Daar eindigt de relatie echter niet. Luisteren naar de klant, het waarmaken van beloften, het echt waarde toevoegen en ontzorgen van de klant moet centraal staan in de hele organisatie. Dit vraagt om een commerciële transformatie. Zowel in processen en medewerkers, als in de organisatie inrichting. Om de klant centraal te stellen door de hele organisatie, zijn er vijf ‘knoppen’ om aan te draaien: 1) de commerciële strategie, 2) het producten- en dienstenportfolio, 3) de inrichting van de organisatie, 4) de mensen in de organisatie en 5) de omgeving en het ecosysteem waarin de organisatie opereert. Maar waar begin je? En wat is het belangrijkste? Dit verschilt niet alleen per organisatie, maar ook per klant. Tijdens de sessie boden gastsprekers Nienke Bloem en Remko Stolk inspiratie, tips en mogelijke oplossingen. Vervolgens gingen de deelnemers zelf aan de slag.
Nienke’s persoonlijke missie is om de wereld een mooiere plek te maken voor klanten en medewerkers. De basis voor dit gedachtegoed is gevormd bij KPN, waar Nienke het Customer Excellence programma heeft vormgegeven. Met haar ervaringen van KPN op zak, helpt Nienke nu organisaties richting klantgerichtheid als adviseur, coach en spreker. De weg om de klant écht centraal te zetten is voor veel organisaties niet altijd gemakkelijk. “Klantbeleving gaat om perceptie; het combineren van feiten en emoties”, aldus Nienke. Bij KPN hadden Nienke en haar team steun vanuit hoger management, om de verandering kracht bij te zetten. Deze steun is volgens Nienke cruciaal: “Als het management het niet écht wil, heeft het eigenlijk geen zin. C-level support is van groot belang om echt een verandering teweeg te brengen.” Wat de verandering extra kracht bijzette was het combineren van de lange termijn visie met maandelijkse resultaten. Door kleinere projecten te doen en successen te vieren, blijft de motivatie hoog. Om het beloofde land van klanttevredenheid te bereiken, introduceert Nienke een programma bestaande uit drie pijlers. Luisteren naar de klant is de eerste pijler. “Het achterhalen van het klantprobleem is vaak een eerste belangrijke stap”, zegt Nienke. Om dit te doen is KPN, in plaats vanuit binnen naar buiten te zenden, van buiten naar binnen gaan denken. Vanuit de opgedane klantfeedback kunnen verbeteringen worden gefilterd en worden doorgevoerd. Het opvolgen van klachten en sluiten van feedback loops kunnen klachten al drastisch verminderen. Om te leveren op basis van merkwaarde – de tweede pijler – moeten bedrijven vervolgens weer naar binnen kijken. Wat is de belofte die we klanten maken? Wat maakt ons uniek? De klantreis wordt onder de loep genomen. “Persona of klantarena’s geven vaak dezelfde informatie als grootschalige marktonderzoeken. Ga in gesprek met klanten en volg hun klantreis. Vanuit hier kun je gaan verbeteren”, aldus Nienke. Bij veel bedrijven ligt de focus van de sales-afdeling op de zogenaamde ‘klant worden’ loop. Maar om de klantbelofte waar te maken, moeten bedrijven ook de ‘klant zijn’ loop inzichtelijk maken. Een kritische vraag die Nienke dan ook graag stelt als ze bij organisaties binnen komt is: Hoe vaak wordt de klant besproken in de boardroom? “Intentie en praktijk liggen nog al eens uit elkaar. Wees eerlijk over wat je doet en wie je wilt zijn.” De derde pijler – medewerkers zijn ambassadeurs – concentreert zich op de trots van medewerkers. Door medewerkers in hun kracht te zetten en de autonomie te geven de klant echt te helpen, gaan ze trotser zijn op hun werkzaamheden en het bedrijf. Bij KPN bleek dat nog niet alle medewerkers zelf klant waren van het bedrijf, tot verbazing van Nienke: “Door het gesprek aan te gaan met en te luisteren naar de verbeterpunten van medewerkers, kregen zij zelf meer plezier in hun werk. Dit plezier wordt dan ook uitgedragen richting de klant.”
Dat je medewerkers ook je ambassadeurs zijn, hoef je Remko Stolk niet uit te leggen. Als commercieel directeur van schoonmaakbedrijf Asito, staat het verbinden van medewerkers en klanten voorop, om zo samen resultaat te bereiken. “De kracht zit in onze mensen. Zij zijn uiteindelijk degenen die het allemaal moeten doen en dagelijks contact hebben met onze klanten.” Om iedereen in het bedrijf te doorgronden van dit belang begint iedereen bij het bedrijf met een zogeheten ‘sop-stage’. Twee weken lang zélf als schoonmaker aan de slag om het vak te leren en om zo te begrijpen wat er speelt op de werkvloer. Ook Remko heeft twee weken lang mee gesopt. Zo stel je de klant centraal, door eerst de medewerker centraal te zetten. Dat is het verhaal van Asito. Deze inzet op medewerkers komt vanuit het DNA van het familiebedrijf dat Asito nog altijd is. “Als directie moeten wij ervoor zorgen dat medewerkers zo min mogelijk last hebben van ons. Iedereen kan verbinden. Het moet geen trucje zijn wat je uithaalt, maar voortkomen uit een oprecht geloof binnen de organisatie”, aldus Remko. Dit geloof gaat verder dan simpel goed werkgeverschap, het is juist in het belang van de klant. Door een steeds sneller veranderende klantbehoeften worden flexibele medewerkers, die kunnen meedenken met de klant van grote waarde. Een voorbeeld hiervan is de ‘mobile professional’, een programma met als doel medewerkers van Asito mobieler en minder standplaats gebonden te maken. Digitalisering dient als middel om zo meer tijd vrij te maken te investeren in klantcontacten. Daarnaast worden medewerkers bij Asito betrokken bij innovaties. “Doordat aan de medewerkers wordt gevraagd om mee te denken, durven zij ook kritisch te zijn”, aldus Remko. Door open en eerlijk te zijn over wat wel en niet werkt, worden medewerkers gestimuleerd verbeteringen meteen door te zetten en initiatieven op te pakken.
Met inspiratie op zak, was er ook ruimte om zelf aan de slag te gaan. Met vijf knoppen om aan te draaien, zou elke commercieel verantwoordelijke het liefst alle vijf tegelijk vol opendraaien. Het wordt pas moeilijk als er prioriteiten moeten worden gesteld. Tijdens de break-out sessie kreeg elke deelnemer dan ook een eigen dashboard[1] voorzien van de vijf knoppen en een simpele opdracht: Je hebt tien punten te verdelen, waar ga jij op inzetten? Dit leverde interessante inzichten op. Ondanks de diversiteit aan achtergronden, bleek al snel dat de knop mensen van groot belang is. Bijna alle deelnemers besloten op deze knop in te zetten. Strategie, diensten en zelfs de organisatie-inrichting staan of vallen bij de mensen die het moeten (uit)dragen. De medewerker is uiteindelijk degene met het meeste klantcontact. En dat terwijl vergaderingen vaak gaan over de strategie, organisatie-inrichting en producten en diensten: bovenste drie knoppen. Interne afstemming bleek ook een discussiepunt omdat de organisatie-inrichting soms tegenstrijdig is aan klantbelang. Elke afdeling heeft eigen belangen, maar het klantbelang zou de gemeenschappelijke deler moeten zijn. Dat de verschillende knoppen samenhangen, spreekt voor zich. Maar de volgorde is ook van groot belang. Waar de strategie de stip vormt op de horizon, moeten de mensen het vervolgens overbrengen en de organisatie-inrichting het dragen.
“Alle KPI’s staan op groen, maar de klant is niet ‘happy’ – hoe komt dat en wat doe je dan? De klant heeft bepaalde (onuitgesproken) verwachtingen over bijvoorbeeld innovaties en partnerships. Te vaak spelen organisaties maar weinig in op verwachtingen van klanten die niet altijd in het contract staan of worden uitgesproken. Ook kan het zijn dat de levering niet consistent is met de belofte, of dat er juist meer gevraagd wordt dan afgesproken en haalbaar is. Daarbij zetten organisaties nog weinig stappen om in alle lagen – van de organisatie – de klant centraal te zetten”, aldus Roy Klaassen, Managing Partner bij Kirkman Company. De practice Customer excellence richt zich op allerlei facetten die bijdragen aan een goede samenwerking, denk hierbij aan thema’s als de commerciële strategie, de producten en diensten, de organisatie-inrichting, het leiderschap, de juiste medewerkers en het inzetten van de omgeving om zo de samenwerking te verbeteren en de klant beter te kunnen helpen. Daarnaast zijn zij bezig met het schrijven van een boek, waarin meer dan 25 commercieel directeuren hun visie en lessons learned delen over hoe zij de klant centraal zetten binnen de organisatie.
Key takeaways:
Om je klant centraal te stellen door je hele organisatie, beschik je over vijf processen waar je aan kunt draaien. Bepaal voor jezelf waar je prioriteit(en) liggen. Maar wees je er van bewust dat alle vijf de processen altijd aanwezig zijn en aandacht behoeven. Oftewel: een integrale benadering is nodig.
Ook aan de slag met Customer Excellence? Hieronder een paar tips:
- Achterhaal je klantprobleem. Dit is het begin van je reis om klantgericht te worden.
- Zorg voor C-level support.
- Meet en rapporteer structureel! Dit vergt doorzettingsvermogen en discipline.
- Beantwoord klantvragen! Opvolging is vaak één van de grootste problemen.
- Ga verbeteren vanuit de klantfeedback: je hoeft niet overal een 9 op te scoren. Kijk waar in de journey het van belang is dat je investeert.
- Maak je klantreis zelf!
- Is je organisatie ingericht in silo’s? Verzand dan niet in de verschillen, maar zoek naar de gemeenschappelijke deler. Klantbeleving moet de silo’s overstijgen.
- Volg naast de klantreis, ook de medewerkersreis. Vraag medewerkers waar hun trots maar ook hun schaamte zit. Gebruik dit als startpunt voor verbeteringen.
- Geef medewerkers de ruimte om de klant te helpen. Dit vergt een bepaalde mate van autonomie en een flexibele bedrijfsvoering.
- Betrek medewerkers in verbeter- en innovatietrajecten. Zij weten vaak goed te benoemen waar de pijn zit.
- Laat tijdens de vergadering een lege stoel over, die is voor de klant. Vraag je vervolgens bij elke beslissing af: wat zou de klant hier van vinden?
