arrow_drop_up arrow_drop_down
7 februari 2017 

‘Je kunt veel outsourcen. Maar niet je eigen verantwoordelijkheid.’

Behoud de regie

Hoe zorg je er als CHRO voor dat uitbesteden werkt? Tim Meurs, Senior consultant en Practice lead HR & Employee Experience , benoemt een aantal valkuilen en geeft advies: ‘Je kunt veel outsourcen. Maar niet je eigen verantwoordelijkheid.’

Het outsourcen van niet-strategische en niet-onderscheidende HR-activiteiten staat al decennialang hoog op de agenda van CHRO’s. Vaak wordt het uitbesteden van werk ingezet als deeloplossing om tegen lagere kosten HR meer toegevoegde waarde te laten leveren aan de business.

Voor CHRO’s zijn vragen als ‘moet ik gaan outsourcen?’, ‘wat wel en wat niet?’, ‘wanneer is het succesvol en hoe haal ik het gewenste resultaat?’ van belang. Hoe houd je in een web met meerdere externe partners de regie? En wat wordt de rol van HR als er veel is geautomatiseerd en geoutsourced? In een wereld waarin het niet wordt geaccepteerd als de dienstverlening van HR hapert en er een unieke employee experience moet worden neergezet, is het van groot belang optimaal te presteren. Maar hoe doe je dat?


Succesvol of niet?

In eerste instantie, in de jaren 80 en 90, richtten veel outsourcingstrajecten zich op salarisadministratie- en verwerking. Met vaak een positief resultaat: de kosten per loonstrook daalden, de kennis van wet- en regelgeving was geborgd en er werden relatief weinig fouten gemaakt in de salarisverwerking. Waren die er wel, dan was redelijk eenvoudig te achterhalen wat de oorzaak was van die fout en welke partij er voor verantwoordelijk was deze op te lossen. Dit oorspronkelijke succes sterkte veel CHRO’s in het idee dat ook het outsourcen van personeelsadministratie een goed idee zou zijn. Een kans en een behoefte waar allerlei leveranciers op in sprongen. Sommigen brachten hun eigen IT-oplossingen en -processen mee, anderen namen die van de klant over en maakten daarbij soms ook gebruik van diens medewerkers. Behalve de personeels- en salarisadministratie besluit HR steeds vaker om activiteiten rondom werving & selectie, mobiliteit, health services, compensation & benefits en leren & ontwikkelen te outsourcen. Ook analytics wordt vaker uitbesteed – logisch, nu er op dit moment een groot gebrek aan experts op dit gebied is. Niet alle outsourcingstrajecten waren en zijn succesvol. De oorzaken daarvan zijn niet altijd even helder, terwijl het herkennen van succes- en faalfactoren relevant is. Zeker in een tijd waarin steeds meer organisaties soms grote delen van hun HR uitbesteden en zichzelf vooral toeleggen op díé rollen van HR waar echt het businessverschil gemaakt wordt.


Falende regisseurs

Er zijn maar weinig externe partijen die álle bovenstaande taken kunnen overnemen. Het gevolg is dat er een steeds groter wordend ecosysteem van leveranciers ontstaat die allemaal een deel van de HR-activiteiten uitvoeren. In samenwerking met medewerkers van de HR-afdeling van hun opdrachtgever proberen zij zo een zo goed mogelijke dienstverlening te realiseren. Toch lopen veel outsourcingstrajecten spaak. Als reden daarvoor wordt herhaaldelijk genoemd dat dit het gevolg is van een ‘falende regisseur’. Blijkbaar is de regie lastiger dan men denkt en wordt die rol maar al te vaak onderschat.

Als consultant bij Kirkman Company ben ik vaak bij (out) sourcingtrajecten betrokken. Ik zet daarbij mijn expertise in om deze trajecten vanuit een breder transformatieperspectief aan te pakken. Het herkennen en benoemen van de valkuilen kan een wereld van verschil maken.


Valkuil 1.

Je kunt veel outsourcen. Maar niet je eigen verantwoordelijkheid. Je bent en blijft als opdrachtgever altijd verantwoordelijk. Maar al te vaak wordt een outsourcingstraject benaderd vanuit een brede blik: ‘We laten het open, om ruimte te houden voor ideeën’, of: ‘de leverancier is expert, hij moet weten wat wij nodig hebben’. Vanuit het idee dat het misschien niet past om normen te stellen aan je toekomstige ‘arbeidspartner’, wordt soms voorbijgegaan aan de professionele verantwoordelijkheden die je als opdrachtgever hebt. Jij bent verantwoordelijk om de gewenste resultaten te formuleren. Jij dient te bewaken dat deze opgeleverd worden. Jij dient ervoor te zorgen dat er een bestuurbare dienstverlening gerealiseerd wordt. Als organisatie heb je een palet aan instrumenten tot je beschikking om die verantwoordelijkheden waar te maken. Het stellen van heldere KPI’s bijvoorbeeld. Het waarnemen of de prestaties daadwerkelijk geleverd worden. Het inzetten van stuurinstrumenten als de prestatie afwijkt van de norm en het voeren van een open dialoog hierover. Let wel: dit is geen keuzemenu. Het zijn randvoorwaarden. Samen zorgen ze ervoor dat je als opdrachtgever grip hebt op de dienstverlening.


Valkuil 2.

Contract getekend? Mooi. Maar je bent nog niet klaar. Hoe krijg je nou in de praktijk daadwerkelijk de regie? Je hebt als opdrachtgever de gewenste prestatie helder omschreven, je hebt afspraken gemaakt die daarbij horen – hoe operationaliseer je dit proces vervolgens? Een veelvoorkomende misvatting, is dat outsourcing klaar is bij de decharge van het project. Je besteedt het werk immers uit. De denkfout daarbij is dat outsourcing niet een eenmalige actie is maar een transformatie. Als je werk uitbesteedt, heeft dat een blijvende impact op processen, rollen, verantwoordelijkheden en onderlinge samenwerking. Rollen en verantwoordelijkheden verschuiven, er wordt van je medewerkers ander gedrag en andere competenties gevraagd. Verandering brengt altijd onzekerheid met zich mee, voor alle partijen: de medewerkers van je eigen organisatie, de leverancier, de klant. Om hier goed mee om te kunnen gaan is het van belang om al in het begin van de transformatie te kijken hoe volwassen je organisatie is om regie te voeren op uitbestede diensten. Definieer waar de hiaten zitten die deze volwassenheid in de weg staan.

Outsourcing gaat dus niet alleen om technische instrumentele implementatie. Erken dat outsourcing ook invloed heeft op werknemers en houd rekening met de dynamiek die deze transformatie met zich meebrengt. Een organisatie die oog heeft voor de verantwoordelijkheden als professioneel opdrachtgever en die zelf de regie neemt, zal daar zeker de vruchten van plukken.

 

Over de schrijver
Tim leidt de HR & Employee Experience practice van Kirkman Company. Hij heeft ruim 9 jaar consulting ervaring, waarvan de laatste vier jaar in zijn huidige functie. Daarin heeft hij aan den lijve ondervonden wat de enorme potentie is van bevlogen individuen en teams. Tim helpt organisaties bij organisatiebrede transformaties, cultuurtrajecten en de inrichting van de HR / EX functie. Overtuiging: Employee Experience is geen opsmuk, maar serieuze business.
Reactie plaatsen